2月5日，德國經濟和能源部正式發布《國家工業戰略2030》。
將鋼鐵銅鋁、化工、機械、汽車、光學、醫療器械、綠色科技、國防、航空航天和3D打印等十個工業領域列為“關鍵工業部門”；政府將持續扶持這些部門，為相關企業提供更廉價的能源和更有競爭力的稅收制度，并放寬壟斷法，允許形成“全國冠軍”甚至“歐洲冠軍”企業，以提高德國工業全球競爭力（消息源自新華社）。
隨后，2月7日，美國白宮發布了未來工業發展規劃，意在確保美國將主宰未來工業。
該文件重點關注人工智能、先進的制造業技術、量子信息科學和5G技術。過去幾十年，美國在新興技術方面一直處于領先地位，現在其他國家在努力追趕，為了確保美國的領導地位，特朗普將制定新的規劃和相關法律。
中國在發力制造業方面雖然與此前相比明顯低調，但相關動作卻在抓緊推進之中。
2018年底召開的中央經濟工作會議將“推動制造業高質量發展”列為今年七大重點工作任務首位，明確要求推動先進制造業和現代服務業深度融合，堅定不移建設制造強國。增強制造業技術創新能力，構建開放、協同、高效的共性技術研發平臺，加大對中小企業創新支持力度，形成有效的創新激勵機制。
在貿易摩擦背后，一場制造業主導權、領導地位的爭奪已經拉開帷幕。
那么，新一輪制造業的爭奪戰在美德中之間將會如何演繹？
全球制造業大格局
世界三個主要強國的不同模式選擇，必然影響到全球產業尤其是制造業活動的空間分布，以及各國經濟結構調整，問題是誰將實現引領？
從未來工廠流程來看或可尋得思路：“當需要一輛汽車，只需要打開APP，輸入定制化要求，信息就會發送給工廠，工廠將產品種種特性轉化成數據，然后通過計算來安排物料的配送、零件的打磨、以及機器的組裝。最重要的是這條流水線上每個元件都是按照個性化需求生產的并且有自己的身份信息。”
流程中三個核心因子有：實現個性化生產的機器設備、實現機器智能化的硬件及軟件系統、能監測并分析大數據的技術。
以此觀之，美國是工業3.0信息革命時代的集大成者，從IBM、戴爾等硬件公司到SAP、英特爾軟件公司再到ebay、google等互聯網公司無一例外的被美國囊括，得益于此美國也成為全球的“數據中心”。再看德國，高端機器設備上的競爭力全球可見。
而中國的全產業優勢為其在設備、軟件、數據三方面就地取材、整裝待發提供了便利，互聯網等的彎道超車為其在數據方面提供了突破口，但不得不承認，中國在設備精度、軟件上還是遜了一籌。
在“得數據者的天下”的工業浪潮之下，按照目前形勢，如果說未來世界是一個“人體”，那么美國是大腦，德國是心臟，中國就是四肢。
但是世界并非亙古不變，國家的競爭追根溯源還在于企業、產業的競爭，福卡此前就預測互聯網、金融、環保、第三次工業革命、體驗經濟五大金剛將作為催化劑主導產業的改造，企業和行業將遭遇“不變等死”。
微觀層面的影響必然集腋成裘在宏觀層面留下倒影，未來五大金剛也會影響美中德三種模式，促使其不斷彼此融合、升級。
屆時，美國大腦旁邊或許有中國、德國這樣的小腦，德國心臟旁邊也會長出美國、中國的肺，中國的四肢或許也有印度的影子，人體的各個器官日益健壯、完備也意味著此次各國“戰略大反轉”塵埃落定。
三種模式之間的較量
1.美國模式--美國模式是精英模式，走的是橫向升級。
具體而言，20世紀后半期，因信息技術世界進行了再分工，金融業全球膨脹和制造業外遷成為美國的兩大特征，美國走上了經濟金融化的道路。
從發展路徑看，金融業增加值占美國GDP比重由1980年的4.80%上升到2016年的7.30%。進一步，由金融業、保險業和房地產業構成的“泛金融部門”的增加值對GDP貢獻率從1980年的15.70%上升到2016年的20.56%。
與此相反，制造業的占比呈持續下降趨勢，從1980年的20.46%下降到2016年的11.71%。金融業完全超越制造業成為美國經濟最重要的驅動力之一，經濟發展的金融化趨勢明顯。
以房地產為例，在房地產四大鏈條（金融產業鏈、開發產業鏈、中介產業鏈和流通產業鏈）中以房地產基金(REITs)為主的金融產業鏈最為發達，融資主體中只有15%左右是銀行資金，剩下的70%是社會大眾的資金，以金融為媒介說全民做房地產也不為過。經濟金融化的過程中也形成了“10%：90%”的精英式社會。
但不得不說，美國也是“創意的天堂”，個中原因或是啟發式教育的訓化，或是車庫文化等成功案例（蘋果、google、亞馬遜等科技公司都是在車庫起家）的引導，或是“初創企業往哪走，風投就往哪走”為創意提供了彈藥，但囿于制造業空心化使得產業在縱深上的空間減小，橫向上部分產業開始趨弱。
金融危機后美國的“再工業化”將目標仍定位在高精尖，意在促使新的技術（3D打印、傳感器等技術）與清潔能源技術、醫療衛生、環境與氣候變化、材料等領域全面開花。
此外，金融業處于強勢地位的風格不變。根據國財政部公布的最新數據，截至2018年年底，美國的國債規模達到21.974萬億美元，比美國總統特朗普上任時多出了2萬億美元。美國國債如此快速擴張，依托的就是美元貨幣這一強大的經濟支撐，一級發達的金融市場提供的源源不斷的“彈藥”。
根本上，美國的發展延續了其精英模式。
2.德國模式：德國模式則是工匠模式，著力于在一畝三分地上做到登峰造極，在產業垂直升級方面無人能敵。
以制造業作為經濟脊梁的德國，其金融、教育、社會福利體系都圍繞著“制造業”這個定海神針，具體來說銀行而非證券業占據金融領域的頭把交易，銀行傾向于向中小企業貸款的特征也在世界上獨樹一幟。
此外，雙元制教育開啟“工匠要從娃娃抓起”同時也將“服務工廠”打造成青年人擇業的不二選擇，“十幾歲進入工廠當學徒，獲得職業技術執照后只專注在一顆螺絲釘上”是職業生涯的普遍寫照，在這樣的背景下，“一個英語老師成為互聯網的老大”在德國可謂不可能完成的任務。
依此觀之，德國提出以物聯網為關鍵詞的“工業4.0”也僅是在工業1.0、2.0、3.0并聯式發展之后的驚人一躍而已。
3.中國模式：中國模式是群眾路線，走的是外延擴張型。后危機時代，中國模式過去以“環境透支、勞動力透支、資源透支”等揭開其面紗——投資、資源、政府強大組織能力成就了中國的崛起。
一方面中國制造技術上“淺嘗則止”只能依靠低價走“親民路線”，與德、美的高精尖拉開差距。
另一方面，卻擁有世界上最齊全的產業鏈，小到義烏琳瑯滿目的商品、大到高鐵、大型民用飛機、核電設備，可謂將外延式擴張發揮到極致，但是轉型發展壓力之下，依據此前提出的“中國制造2025”，中國意在完成制造業由大到強的轉型，同時通過“一帶一路”與窮人做朋友走起中國式全球化的道路。
中國制造業在互聯網+時代如何突圍
1.從“生產制造”轉向“供應鏈協同”
制造業的互聯網轉型中，C2M（Customer-to-Manufactory，顧客對工廠）模式現在非常熱門。但是這種模式需要具備零售的基因和塑造品牌的慢功夫，并不是所有企業都具備這種能力。
我們認為，制造業更切實可行的轉型之路是做供應鏈服務。
但是，什么是做供應鏈？很多人都在講，卻似乎又各有所指。舉個簡單的例子來說明“單純制造”與“供應鏈協同”的區別。一個服裝工廠在6月1日接到品牌商的一個訂單，生產AB兩個款式各1,000件衣服，要求7月1日前交貨。這個工廠埋頭苦干，保質保量生產出衣服，在7月1日前把貨發出，這叫“單純制造”。而“供應鏈協同”的做法是，工廠在生產過程中了解到品牌商那里的A款式暢銷，在6月中旬已經低于最低安全庫存了，馬上就要斷貨；而B款式滯銷，尚有大量庫存。于是，工廠加速A款式的生產和交期，而延緩B款式的生產甚至減少生產量，這就是“供應鏈協同”的做法。
自動生產、補貨系統
無論是消費品還是工業品的生產制造，只要是To B業務，都可以使用這個模型。制造業的長期價值在于幫助你下游的客戶賺錢。在沒有互聯網的時候，一些優秀的企業已經在這方面進行了卓越的探索，比如思科、沃爾瑪、豐田汽車、戴爾、華為等。而互聯網作為一種廣域的連接工具，完全可以更低成本地將供應鏈的上下游連接起來，通過數據協同實現更大范圍的供應鏈協同。
供應鏈協同的基礎是打通電商大數據、ERP、MES（Manufacturing Execution System，制造執行系統），實現縱向一體化。要實現供應鏈協同，需要實現價值鏈各環節的數據共享和策略一致。在生產制造端，首先需要打通ERP與MES的割裂，實現內部協同。ERP是企業層級的資源計劃管理；EMS則是位于上層計劃管理系統與底層工業控制之間，面向車間層的管理信息系統。ERP的計劃生成可執行的生產工單，而MES則對工單的執行過程跟蹤記錄，并防止錯誤發生。其管理范圍從投產到出貨。不幸的是，中國大部分的制造業工廠里ERP與MES都是兩套系統，各自為政。產能情況、訂單進度和生產庫存對ERP來說只是黑箱作業。
若企業內部能實現ERP、MES，乃至CRM（Customer Relationship Management，客戶關系管理系統）的集成協同，進一步就是需要對接電商大數據，包括實時訂單數據、需求預測數據等，這部分數據可能分屬不同的合作伙伴。這時候，合作伙伴的協同意識、信息化水平、數據接口標準，乃至激勵機制就至關重要了。當產業鏈所有系統都全面集成之后，一條連接市場最終客戶、制造業內部各部門、上下游各方的實時協同供應鏈就形成了。
IT時代供應鏈的最高境界CPFA（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）——協同規劃、預測與補貨系統就橫空出現了。過去，只有大企業才能做到這一點，因為涉及巨大的IT和人才投入，但現在互聯網出現之后，有可能改變這一格局，小企業也可以做到，而且可以玩得更為極致。因為，企業內部的系統集成通過以太網（局域網）即可完成，而跨企業之間的協同互聯網則扮演重要角色。特別是電商出現之后，基于電商交易的數據豐富度、實時性和預測準確性，遠非POS（Point Of Sale，銷售終端）信息單一維度的日報所能比擬。我們也期待在To B的電商平臺上，能盡早看到平臺級的供應鏈協同系統出現。
柔性化生產將成為制造業的核心競爭力
國務院參事湯敏教授認為：未來中國，以大批量生產、低成本取勝的勞動密集型產業外遷到東南亞勢不可擋，中國唯一可以留下的就是小批量、定制化的柔性制造產能。換個角度理解這句話，如果中國能大規模地改造生產制造系統，使之具備柔性化生產能力，那么就可以把更多的制造業留在中國。
所謂柔性化生產是指，在品質、交期、成本保持一致的條件下，生產線在大批量生產和小批量生產之間任意切換。業界談論更多的“大規模個性化定制”只是柔性生產的一種形式，并不是通用模型。同時，所謂“小多快”（小批量、多品類、快速生產）也不是真正的柔性化，因為大批量訂單做不了的話也不是真正的柔性生產。目前，方興未艾的“智能制造”，我們認為也是應用IOT（Internet Of Things，物聯網）技術來實現柔性化生產或定制化生產，總體上也屬于這個范疇。
柔性化生產之所以成為制造業企業的核心競爭力，結合“供應鏈協同”就不難理解。“供應鏈協同”要求制造企業的產能根據市場的實際需求變化彈性釋放：賣得好、需求多就多生產；賣不好，需求少就少生產。制造業柔性能力不夠，意味著你的客戶就要倒霉了，要么大批量采購占壓資金，要么忍受斷貨停產的風險。縱觀國內，從服裝、鞋包到鋼鐵、原材料，各行各業的制造柔性化都在加速。以煉鋼廠為例，以前訂單生產都是以月為交期，以“爐”為單位批量生產（一個品種一爐至少50噸）；而現在鋼廠面臨的多品種、小批次訂單越來越多，交期也從按月到按周交貨，這樣的市場形勢倒逼鋼廠的生產模式發生變化。比如，變連續生產為半連續生產，煉鋼爐不停變化鋼種，優化鋼種排產順序合并小澆次，精細排產計劃。總體上，所謂國內的產能過剩指的都是落后產能、一般性產能，真正具備柔性生產能力的產能其實十分稀缺。
但是，我們要明白一件事：車間里如何實現柔性化生產，其實在互聯網誕生之前已經出現；互聯網要解決的是車間之外的事情。60年前大野耐一創立的“豐田生產方式”（美國人總結為精益生產）已經極大地突破了柔性化生產問題。精益生產不僅僅是通過消除浪費來提高效率，更重要的是通過快速換模（Single Minute Exchange of Die，SMED）、單件流（one piece flow）等生產方式的創新實現了柔性化生產。大野耐一認為生產市場不需要的產品、過多生產是最大的浪費。這在本質上，已經包含了產銷和諧、產銷匹配的深意。
到90年代，佳能的“細胞式生產方式”又將柔性化生產推進了一大步，不僅實現了多品種生產組裝的快速切換，而且激發了工人的創新能力。同時期，以戴爾大規模定制為代表的生產革新代表了另外一種柔性化生產思路，即對產品按照其功能進行劃分而進行模塊化設計，建立產品族和零部件族，內部實現零部件的標準化、通用化。這一模式成就了戴爾的輝煌，并作為一種商業思想廣泛傳播。國內工業3.0的標桿企業尚品宅配、索菲亞、青島紅領等也都沿襲這一模式而成為行業翹楚。
所以說，柔性化生產本身與互聯網無關，互聯網要解決的問題在于更大范圍的產業鏈協同問題，柔性化生產本身與互聯網無關，互聯網要解決的問題在于更大范圍的產業鏈協同問題包括生產制造企業與下游的客戶，也包括與上游的原材料商、設備制造商之間的協同。
目前，“機器換人”的話題很熱，但是核心問題是軟件如何柔性化。以自動化設備、批量生產、降低制造成本為導向的“機器換人”可能存在陷阱，因為這正與全球制造業發展方向背道而馳。比如，一臺自動縫紉機可以替代6個縫紉工，確實提高了產能節省人工。但是問題來了：自動縫紉機要求針對不同服裝款式，不同縫制要求，預先制作工裝夾具，還需要人工編程打板，制作縫跡文件。這些額外成本使得自動縫紉機依然最適合單一款式大批量生產，而這與服裝行業柔性化生產的整體發展方向相悖。因此，“機器換人”的關鍵是如何實現軟件的柔性化、敏捷編程，或自動編程，就像豐田生產方式中的“快速換模”一樣。
以“機器換人”為主要內容的技術改造主要解決的是高人力成本問題，而實際上中國制造業面臨的主要問題是產能過剩、產銷脫離問題。機器人確實可以提高某個操作環節的效率，但并不一定能提升企業整體效益，要讓機器人真正發揮作用，還需要將生產管理、人力資源、信息化管理等“軟件”與生產線的硬件進行同步規劃。這就意味著機器并不是最主要的技改內容，系統思考更加重要。
2.不但要柔還要快，快速響應比降低生產成本更重要
在需求快速變化的今天，制造業企業最重要的一項能力是快速響應市場，而非生產成本。快速響應包括產品創新能力、快速交貨能力，以及連續補貨能力等。在產能過剩和互聯網的倒逼下，無論是服裝鞋帽箱包等消費品，還是棉紗、鋼鐵、有色金屬、五金、塑料等工業品，在訂單需求上都出現了小批量、多品類的變化趨勢。在市場需求不確定的情況下，廠商都不愿意大批量訂貨，而是更多地通過小批量訂貨來試產試銷，直到測試出市場的真實需求，才開始大批量連續訂貨。為保障生產和銷售的機會，小單、急單、短單已經大行其道，這無形中倒逼生產制造企業必須快速響應，否則將逐步出局。
快速響應對下游客戶的價值體現在，把客戶從庫存積壓和斷貨停產的風險中解放出來，及時把握市場銷售機會。
互聯網時代，制造業必須轉型，這是業界共識。怎么轉？我們認為，制造業的轉型要放在C2B模式中予以整體思考。在互聯網時代，我們必須從產供銷一體化看待制造業，任何局部的優化結果可能更糟糕。因此要看到未來整個商業模式的轉化。我們堅定地相信，C2B（客戶驅動的商業模式）是未來信息經濟時代的主流商業模式。
我們把C2B歸納為“C2B=客戶定義價值+SNS營銷+拉動式配送體系+柔性化生產”。這其中，柔性化生產體系是C2B落地的重要一環，如果制造業做不到批量可大可小的柔性化生產，C2B不會徹底，并且會因此深受傷害。因為實施C2B的下游企業會把庫存都壓給制造業。以往大品牌實施的VIM（供應商管理庫存）就是這樣。反之，如果下游零售端模式不變，那么柔性化生產的價值也難以體現。譬如，你依然愿意接沃爾瑪這樣的大批量采購訂單，你自然還是一件產品三萬件、五萬件地生產，不會有動力和意識去做生產方式的改變。所以商業模式的轉變是整體性的，必須是產供銷一體化的轉型。
中國制造業要邁向工業4.0，要先補工業3.0的課——精益生產；甚至是工業2.0的課—工業工程。工業工程是一切之本，豐田生產方式、六個西格瑪、TOC（Theory of Constraints，瓶頸理論）、5S（整理、整頓、清掃、清潔和素養）現場管理法都是建立在工業工程基礎之上。甚至豐田公司也承認，豐田生產方式就是工業工程在豐田公司的具體應用。工業工程是以科學的方法，有效地利用人、財、物、信息、時間等經營資源，實現產出最大化。有效實施工業工程可以實現企業在不需要資本投入的條件下，實現成本降低和效率大幅度提升。但是由于工業工程起源于泰勒的科學管理，在階級論之下長期被誤解和打壓，直到90年代才在我國局部得到重視。
必須承認，用精益和工業工程來改造現有傳統制造業存在巨大困難，最重要的是一把手的觀念、決心，甚至情懷。單個工廠想要升級到工業4.0，是無法跨越這道鴻溝的。然而，在互聯網條件下，“互聯網+小企業”的模式有可能出現制造業的“云端制”，實現超越工廠圍墻的社會化柔性化生產。這是中國制造業未來的一個巨大機遇。
