中國(guó)是汽車消費(fèi)大國(guó)，汽車生產(chǎn)和銷售是國(guó)民支柱產(chǎn)業(yè)之一。在汽車產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的同時(shí)，汽車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈。想要擴(kuò)大市場(chǎng)份額，保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，產(chǎn)品和渠道是必須關(guān)注的要素。隨著生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)方式的日益發(fā)展和日漸趨同，產(chǎn)品之間的本質(zhì)差別越來(lái)越小，因而意圖通過改進(jìn)產(chǎn)品技術(shù)特征以提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的難度越來(lái)越大，渠道和售后服務(wù)成為了汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。渠道的完善能夠成為汽車制造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為其帶來(lái)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。  

然而，渠道是由諸多獨(dú)立的個(gè)體，即渠道成員組成的。汽車制造企業(yè)不能夠?qū)碛型耆目刂屏Γ莱蓡T之間也難以形成類似于企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系那樣的緊密的利益集團(tuán)。因而渠道成員之間由于戰(zhàn)略意圖、目標(biāo)或者利益等方面的不一致，其間的沖突難以避免。嚴(yán)重的渠道沖突會(huì)損害部分渠道成員的利益和渠道的效率，甚至?xí)绊懫髽I(yè)營(yíng)銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的整體利益。所以，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)對(duì)營(yíng)銷渠道的建設(shè)和維護(hù)給予充分的關(guān)注，積極做好渠道沖突管理，確保渠道持續(xù)健康高效的運(yùn)行。  

一、渠道沖突概述

    渠道理論研究者對(duì)渠道沖突的定義不盡相同，綜合看來(lái)，渠道沖突一般被描述為“某個(gè)渠道成員認(rèn)為其他渠道成員具有妨礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)或者爭(zhēng)奪稀缺資源的行為”或者是“渠道成員之間目標(biāo)、理念和行為的對(duì)立或者相互敵對(duì)性行為。也就是說，當(dāng)渠道成員為了自己的利益而做出損害其他渠道成員利益或渠道整體利益的行為是，渠道沖突便產(chǎn)生了。沖突是渠道的常態(tài)。通常，渠道沖突可以分為如下兩類：  

⑴垂直渠道沖突。垂直渠道沖突產(chǎn)生于渠道中不同層級(jí)的成員之間，如制造商和經(jīng)銷商或者經(jīng)銷商與零售商之間的沖突。由于具有層級(jí)性，他們之間的沖突通常表現(xiàn)控制力和利益?zhèn)鬟f上。  

⑵水平渠道沖突。水平渠道沖突產(chǎn)生于渠道中同一層級(jí)的成員之間，如諸多經(jīng)銷商之間的沖突或者諸多零售商之間的沖突。由于處于平行位置，他們之間沖突更多體現(xiàn)為利益的爭(zhēng)奪。

二、中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)渠道模式現(xiàn)狀

    中國(guó)最早的汽車銷售是由國(guó)營(yíng)的汽車銷售公司壟斷。到了20世紀(jì)90年代中期，汽車廠商開始建立自己的銷售渠道，并逐漸形成以下五種汽車渠道模式。

 ⑴品牌專賣制。渠道模式可表述為廠商→專賣店→最終用戶。品牌專賣制目前主要采用“四位一體”模式（4S店模式）。它的核心含義是“汽車終身服務(wù)解決方案”，包括整車分銷（Sale）、零配件（Spare part）、售后服務(wù)（Service）以及信息反饋（survey）。由于4S店與其經(jīng)營(yíng)品牌制造商之間能夠建立緊密的產(chǎn)銷關(guān)系，并能以自身服務(wù)向消費(fèi)者直接宣傳品牌，因而受到汽車制造企業(yè)的推崇，也是目前應(yīng)用最廣的一種模式。

 ⑵總代理制。渠道模式可表述為廠商→總代理→區(qū)域代理→下級(jí)代理商→最終用戶。進(jìn)口汽車主要采用這種模式，如奔馳、寶馬等。  

⑶區(qū)域代理制。渠道模式可表述為廠商→區(qū)域總代理→下級(jí)代理商→最終用戶。這是汽車渠道最早采用的模式，目前使用這種模式的廠商已較少。  

⑷特許經(jīng)銷制。渠道模式可表述為廠商→特許經(jīng)銷商→最終用戶。相對(duì)于品牌專賣制而言，特許經(jīng)營(yíng)者更為松散，對(duì)于經(jīng)銷商在售后服務(wù)以及品牌宣傳上的要求較低。  

⑸網(wǎng)絡(luò)直銷模式。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，汽車制造企業(yè)可以利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)直接獲取銷售訂單，這樣可以節(jié)省渠道資源并提高渠道效率，也更有利于向客戶提供個(gè)性化定制服務(wù)。這種模式目前應(yīng)用并不廣泛但具有良好的市場(chǎng)前景。  

就目前而言，汽車營(yíng)銷渠道中存在了多個(gè)銷售層級(jí)和大量的渠道成員，因而渠道沖突，包括垂直渠道沖突和水平渠道沖突是必然存在的。  

三、渠道沖突內(nèi)容分析  

在上文的分析中，我們了解了渠道沖突的內(nèi)涵以及目前中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的渠道模式。渠道沖突會(huì)對(duì)汽車制造企業(yè)產(chǎn)生重大影響，因此我們有必要具體分析一下車產(chǎn)業(yè)中具體的渠道沖突形式和內(nèi)容。按照垂直和水平渠道沖突的分類，汽車銷售中的渠道沖突有如下幾種：  

⑴垂直渠道沖突  

制造商與經(jīng)銷商是渠道利益集團(tuán)中獨(dú)立存在的個(gè)體，他們?cè)诮?jīng)營(yíng)目標(biāo)、組織利益、運(yùn)作過程以及服務(wù)理念上可能均存在差異性，因此在渠道不同層次的個(gè)體間會(huì)存在沖突。如在4S模式中，汽車制造企業(yè)和4S店之間必然存在一些沖突。

主要體現(xiàn)在：

①經(jīng)營(yíng)目標(biāo)沖突：汽車制造企業(yè)承擔(dān)著巨大的研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)和制造成本，他們追求的是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和長(zhǎng)期利益。因而制造商更看重市場(chǎng)的推廣和品牌形象的創(chuàng)建，力圖建立一個(gè)穩(wěn)定的強(qiáng)大的長(zhǎng)期市場(chǎng)，更注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。而經(jīng)銷商在在建設(shè)品牌專賣店時(shí)需要投入大量資金，他們希望有一個(gè)相對(duì)較短的投資回收期。并且經(jīng)銷商在銷售過程中還承擔(dān)著營(yíng)銷費(fèi)用，承擔(dān)制造商轉(zhuǎn)嫁的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，他們希望在短期內(nèi)得到大量回報(bào)。因而經(jīng)銷商更注重投資的回收和短期利益。這樣的目標(biāo)沖突使得制造商和經(jīng)銷商在制定業(yè)務(wù)計(jì)劃和營(yíng)銷策略上會(huì)有所側(cè)重，對(duì)待市場(chǎng)的態(tài)度以及具體采用的營(yíng)銷手段都會(huì)有所不同，從而產(chǎn)生一系列的沖突。  

②資金沖突：現(xiàn)金對(duì)于企業(yè)來(lái)說是最重要的資產(chǎn)之一，占用上下游企業(yè)資金為自己帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利益是很多企業(yè)采用的重要的財(cái)務(wù)管理手法。在汽車產(chǎn)業(yè)中，資金沖突的問題同樣存在。如經(jīng)銷商拖欠制造商的資金、4S店售后服務(wù)拖欠零部件供應(yīng)商的資金等，占用了相關(guān)企業(yè)的現(xiàn)金流。  

③存貨沖突：對(duì)于制造商來(lái)說，希望更多的銷售產(chǎn)品，盡量向經(jīng)銷商“壓貨”，并可能存在銷售量指標(biāo)等硬性要求，對(duì)于制造商造成很大壓力。對(duì)于經(jīng)銷商而言，希望存貨量能夠隨市場(chǎng)變化靈活變動(dòng)，維持市場(chǎng)需求的最低庫(kù)存以此降低成本，因此他們很可能在銷售高峰時(shí)向制造商搶貨而在銷售低谷時(shí)拒絕制造商的壓貨。那么制造商和經(jīng)銷商在存貨問題上博弈，達(dá)到一個(gè)雙方均能接受的存貨水平。  

④價(jià)格沖突：制造商希望獲取更多的利潤(rùn)，傾向于制定高定價(jià)；而由于穩(wěn)定市場(chǎng)售價(jià)體系的需要，對(duì)不同地區(qū)的不同經(jīng)銷商可能給予不同的價(jià)格。經(jīng)銷商希望獲得更多的利潤(rùn)，傾向于接受低進(jìn)價(jià)，并且對(duì)制造商對(duì)各經(jīng)銷商的價(jià)格歧視可能會(huì)產(chǎn)生不公平的抵觸心理。這樣，在價(jià)格上，制造商和經(jīng)銷商也存在著矛盾。  

⑤信息沖突。經(jīng)銷商（尤其是零售商）能夠直接接觸到客戶，對(duì)于當(dāng)?shù)乜蛻粜枨蟮淖兓鼮槊舾校艿谝粫r(shí)間對(duì)此作出反應(yīng)。而制造商的信息大多依靠經(jīng)銷商的反饋而來(lái)，信息遲延，反應(yīng)遲鈍。但是制造商能夠獲取各個(gè)市場(chǎng)的信息反饋，其決定是在綜合信息基礎(chǔ)上做出的，可能與某個(gè)市場(chǎng)并不十分契合。靈敏的個(gè)別市場(chǎng)信息與遲鈍的整體市場(chǎng)信息，這也會(huì)造成經(jīng)銷商和制造商之間的沖突。 

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⑵水平渠道沖突  

在某一個(gè)區(qū)域（尤其是經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)），制造商可能會(huì)設(shè)置多家經(jīng)銷商。由于市場(chǎng)的重疊，未來(lái)爭(zhēng)奪客戶這個(gè)稀缺資源，保證自身的經(jīng)濟(jì)利益，經(jīng)銷商就會(huì)在有限的區(qū)域中展開激烈的競(jìng)爭(zhēng)，在價(jià)格、促銷等方面發(fā)生直接的沖突。  

①價(jià)格戰(zhàn)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略無(wú)非是利用差異化取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或者利用低價(jià)格取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而經(jīng)銷商在面臨同層級(jí)渠道成員的價(jià)格挑戰(zhàn)時(shí)，由于產(chǎn)品的同質(zhì)性，很難利用差異化加以化解，只能采用更低的價(jià)格應(yīng)戰(zhàn)。這樣的惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)使得兩敗俱傷，并嚴(yán)重影響了該品牌的形象。  

②低價(jià)竄貨。每個(gè)經(jīng)銷商都有自己明確的授權(quán)區(qū)域，應(yīng)當(dāng)在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行銷售活動(dòng)。經(jīng)銷商一般在自己的區(qū)域中非常注意控制市場(chǎng)價(jià)格體系和售后服務(wù)，以求獲得最大利益。而對(duì)于自己區(qū)域以外的市場(chǎng)，則抱著機(jī)會(huì)主義和利己主義的想法，低價(jià)微利出售。如果缺乏有效的約束機(jī)制，經(jīng)銷商之間可能發(fā)生大規(guī)模渠道竄貨以及隨之而來(lái)的報(bào)復(fù)性竄貨行為。這樣會(huì)造成企業(yè)產(chǎn)品正常價(jià)格體系的失效，如果態(tài)勢(shì)不斷惡化，可能整體市場(chǎng)的合理價(jià)格體系遭遇崩潰。  

③協(xié)調(diào)沖突。一個(gè)區(qū)域的多家經(jīng)銷商在營(yíng)銷理念以及具體的營(yíng)銷策略上會(huì)有所不同，這樣他們向消費(fèi)者展示的品牌形象和取得的廣告效應(yīng)也有所差異。如果經(jīng)銷商之間的溝通、協(xié)調(diào)不善，差異非常明顯，那么就可能影響這一地區(qū)的品牌聲譽(yù)，讓消費(fèi)者產(chǎn)生混亂感甚至是不信任感。因此同一層級(jí)間經(jīng)銷商的協(xié)調(diào)問題也值得關(guān)注。  

四、渠道沖突管理建議  

    渠道沖突問題如果不能恰當(dāng)解決，可能會(huì)產(chǎn)生重大的消極營(yíng)銷。對(duì)于垂直渠道沖突，如果不能妥善處理，可能出現(xiàn)經(jīng)銷商消極怠工、惡意低價(jià)銷售擾亂市場(chǎng)價(jià)格體系或者惡意拖欠制造商貨款等后果，也有可能出現(xiàn)制造商無(wú)法滿足市場(chǎng)需求變化、無(wú)法完成銷售指標(biāo)等問題，甚至是經(jīng)銷商與制造商之間談判破裂而停止合作等嚴(yán)重后果。對(duì)于水平渠道沖突，可能會(huì)產(chǎn)生經(jīng)銷商利益受損、品牌形象受損或者價(jià)格體系失效等等后果。因此，廠商應(yīng)當(dāng)采取有效的措施緩解渠道沖突，維護(hù)渠道的健康運(yùn)行。  

五、針對(duì)垂直渠道沖突問題，筆者建議：⑴制定詳細(xì)的規(guī)范的經(jīng)營(yíng)行為準(zhǔn)則。在制造商與經(jīng)銷商之間，充分考慮各自的利益，在均衡利益、合作共贏的前提下制定出雙方都能接受的一系列的行為準(zhǔn)則，包括從產(chǎn)品出廠伴隨著的物流、信息流、資金流以及到銷售過程中實(shí)施的營(yíng)銷策略、營(yíng)銷行為再到最后的售后服務(wù)等全過程。這些詳細(xì)而具體的規(guī)定可以一定程度上規(guī)避垂直渠道沖突問題。 ⑵加強(qiáng)渠道成員間的信任和了解。 在垂直渠道中，由于存在層級(jí)問題，制造商和經(jīng)銷商之間的了解上不充分、聯(lián)系上不密切、感情上不信任，這種疏離的關(guān)系會(huì)在出現(xiàn)沖突時(shí)激化矛盾。如果能夠架起渠道成員間溝通的橋梁，讓彼此更加了解、更加信任，則有助于緩解渠道沖突。具體的方法有：

①建立共享的信息網(wǎng)絡(luò)，信息共享，加強(qiáng)溝通。

②在制定決策過程中，可以邀請(qǐng)對(duì)方參與，加強(qiáng)互動(dòng)和合作。

③在人力資源上可以有一定程度的共享，通過人員互換，充分了解渠道伙伴。   

⑶定期評(píng)估

制造商應(yīng)當(dāng)定期對(duì)渠道成員評(píng)估，與符合標(biāo)準(zhǔn)的渠道成員加強(qiáng)聯(lián)系和合作，對(duì)其中的優(yōu)秀者予以激勵(lì)。對(duì)于不符合標(biāo)準(zhǔn)的渠道成員，應(yīng)當(dāng)予以正確的引導(dǎo)，若仍不符合渠道內(nèi)既定的行為準(zhǔn)則，則予以清除以維護(hù)渠道的健康。

針對(duì)水平渠道沖突，筆者建議：

 ⑴制定合理的經(jīng)銷商銷售區(qū)域與銷量計(jì)劃

銷售區(qū)域和銷量計(jì)劃的合理制定即能實(shí)現(xiàn)區(qū)域經(jīng)銷商的收益最大化，又能實(shí)現(xiàn)廠家對(duì)經(jīng)銷商的有效控制。如何制定合理的銷量目標(biāo)，需要綜合考慮當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)容量以及經(jīng)銷商能力等因素。如果銷售區(qū)域劃定不當(dāng)或者銷量計(jì)劃制定不當(dāng)，比如銷售區(qū)域過小難以滿足經(jīng)銷商的銷售量、銷售指標(biāo)超過市場(chǎng)容量或者銷售指標(biāo)超過經(jīng)銷商的現(xiàn)有能力等等，都可能導(dǎo)致惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)或者渠道竄貨等問題。 

⑵制定合理的激勵(lì)機(jī)制和懲罰機(jī)制  

過低的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)不能調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的積極性，過高的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)又帶來(lái)竄貨的隱患，只有適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制加之嚴(yán)格的懲罰機(jī)制才能約束渠道成員的行為。如返利制度的制定，要充分考慮經(jīng)銷商的絕對(duì)銷售量和相對(duì)銷售份額，才能取得積極的引導(dǎo)作用。  

⑶調(diào)整渠道密度  

渠道水平?jīng)_突的價(jià)格戰(zhàn)行為的主要原因之一就是渠道密度過大。公司應(yīng)當(dāng)合理地運(yùn)用渠道密度工具，將渠道水平?jīng)_突處于可控范圍之內(nèi)。渠道密度過小會(huì)造成公司產(chǎn)品缺乏足夠的競(jìng)爭(zhēng)，容易形成價(jià)格高掛的現(xiàn)象；但渠道密度過大又容易造成經(jīng)銷商之間的過度價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，銷售通路不暢，經(jīng)銷商庫(kù)存積壓，影響經(jīng)銷商與制造商的持續(xù)合作。所以合理地做好銷售目標(biāo)的規(guī)劃，并根據(jù)銷售目標(biāo)合理安排渠道密度能夠有效的避免水平渠道沖突。  

另外，不論是垂直渠道沖突還是水平渠道沖突，廠商都應(yīng)當(dāng)做好渠道沖突的管理機(jī)制，確保在問題出現(xiàn)后能得到及時(shí)的恰當(dāng)?shù)慕鉀Q。  

沖突是渠道的常態(tài)。企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)渠道沖突的原因和表現(xiàn)，做好渠道沖突的管理工作，維護(hù)好一個(gè)健康而高效的銷售渠道，能夠有力地支撐汽車企業(yè)在目前的市場(chǎng)條件下取得持續(xù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。